Erfolgreiche Übersetzung des Qualitätsmanagements von der Theorie in den Praxisalltag funktioniert ohne Managementwissen nicht.

Gehen Sie kein Risiko ein, ansonsten verschwenden Sie viel Zeit und Geld. Das schlechte Ergebnis wird eine Zettelwirtschaft, hohe Fehlinvestition und ein demotiviertes Team sein.

Sie müssen nicht alles selber tun! Profitieren Sie von unseren langjährigen Erfahrungen im  Bereich. QM aus der Praxis für die Praxis ! Mit uns als Partner (Übersetzungshelfer) an Ihrer Seite erhalten Sie in kürzester Zeit ein wirtschaftliches QM-System.

Karin Letter

Geschäftsführerin & zertifizierte Qualitätsmanagement-Beauftragte (TÜV Süd)

Einführung der DIN EN ISO 9001:2008 für KMU

5medical management GmbH

Geschäftsführerin Karin Letter

www.5medical-management.de

www.smart-qm.eu

www.QmPortal.biz

www.5medqm.de

Matthiasstraße 33a

41468 Neuss

Telefon  02131 133 11 66

Faxnummer 03222 2446404l

 info@5medical-management.de

Qualitätsmanagement: SMART-QM für Dienstleister; Cornelsen Verlag (Autoren: Karin Letter & Prof. Dr. Dr. J. Abendschein) ISBN: 978-3589238583

Nominiert zum internationalen deutschen Trainingspreis 2011/2012

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Prävent Akademie - Medizinische Fortbildungen und mehr in Dortmund

Die Prävent Akademie
ist ein Fortbildungsinstitut für Professional Applied Kinesiology und andere integrative, medizinische Fachgebiete. Angesprochen sind Ärzte, Zahnärzte und Physiotherapeuten. Wir bieten Ihnen folgende Fortbildungsmöglichkeiten an:

• Professional Applied Kinesiology: Die vollständige Ausbildungsreihe zum A-Diplom der Deutschen Ärztegesellschaft für Applied Kinesiology (DÄGAK) und der Internationalen Ärztegesellschaft für Applied Kinesiology (IMAK). Die Applied Kinesiology (AK) ist eine funktionell-neurologische Untersuchungsform, die die Möglichkeiten des manuellen Muskeltests nutzt, um Störungen des Organismus aufzudecken und zu therapieren. Die Fortbildung ermöglicht Ihnen, im Gegensatz zu der weit verbreiteten Kinesiologie, die oft von Laien praktiziert wird, eine sehr differenzierte Diagnostik und Therapie ohne technische Hilfsmittel.Die AK-Kurse werden von der Landesärztekammer Westfalen-Lippe mit Fortbildungspunkten zertifiziert
• Orthomolekularmedizin: Die Fortbildungsreihe Orthomolekularmedizin zur Erlangung des österreichischen Ärztekammerdiploms besteht aus 7 Wochenendkursen. Ihnen werden fundierte Kenntnisse zur Therapie mit Mineralstoffen und Vitaminen bei verschiedensten Krankheiten vermittelt.
  Inhalt der Fortbildung sind die notwendigen biochemischen und laboranalytischen Grundlagen durch kompetente Fachleute. Sie bekommen praktische Anwendungs- und Therapiekonzepte mit nach Hause, sodass Sie die Kenntnisse direkt in Ihrer Praxis einsetzten können.
• Sonderkurse: Fortbildungskurse in Sportmedizin, Leistungsdiagnostik und propriozeptiver Einlagenversorgung sind nur einige Beispiele des interessanten Fortbildungsangebotes der Prävent Akademie.

Seminarkalender: http://www.praevent-akademie.de/seminare

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Das neue QM Buch ist 2 Monate früher auf dem Markt erschienen: Qualitätsmanagement; SMART-QM für Dienstleister

CRASHKURS!  KLEINER AUSZUG AUS DEM BUCH

Einleitung Stellen Sie sich vor, es gäbe einen Knopf, den Sie drücken könnten und damit Ihre Or­ganisation im Handumdrehen an Ihren Kunden ausrichten würden. Einen Knopf, der Ihnen im Nu einen unverfälschten, vielleicht sogar visionären Blick auf Ihr Unterneh­men und seine Prozesse bieten würde – und Sie im Wettbewerb ein großes Stück nach vorn schieben würde. Der Ihnen den Schlüssel zu mehr Erfolg und Nachhaltigkeit zu­spielen würde: den Schlüssel der ständigen Verbesserung. Sie ahnen es bereits: Einen solchen Wunderknopf gibt es nicht, wohl aber einen Weg, der zeitnah und zielgerichtet in die gleiche Richtung führt. Es ist der Weg des Qualitätsmanagements (QM).

Allein, dass Sie dieses Buch in die Hand genommen haben, lässt vermuten, dass Sie diesen Weg einschlagen wollen. Vielleicht sind Sie noch ganz am Anfang, haben Un­ternehmen, vielleicht ihre Wettbewerber, beobachtet, die bereits ein QM-System ein­geführt haben und überlegen, ob und wo Sie beginnen sollen; vielleicht sind Sie die Strecke aber auch bereits ein paar Meter gegangen und stellen nun fest, dass Sie für die nächsten Etappen einen Wegweiser, einen Kompass brauchen. Wo auch immer Sie sich befinden auf dem Weg des effizienten Qualitätsmanage­ments – dieses Buch soll Sie bis zum Ziel führen.

2 Nah an der Praxis – Das Fallbeispiel Sie werden schnell sehen, dass sich alle Erklärungen im Buch stets auf die Praxis – und damit auch auf Ihren speziellen Fall – übertragen lassen. Damit dies gelingt, werden wir Ihnen Paolo Pascale, Inhaber eines Pizzalieferdienstes, vorstellen: Paolo ist gelern­ter Pizzabäcker. Er kennt den Unterschied zwischen allen Käsesorten, er weiß, welche Tomaten sich für den Belag einer Pizza eignen und welche zu wässrig sind, und er weiß, wie der Teig am besten gelingt. Aber als Unternehmer hat er auch betriebswirt­schaftliche Kenntnisse, er weiß seine Buchführung zu erledigen, er kann sein Team führen. Und jetzt will er einen Schritt weiter gehen: Sein Unternehmen soll zertifiziert werden. Lassen Sie sich also kurz entführen in die Welt von Paolo Pascale ...

Über die Autoren Die zertifizierte Qualitätsmanagement-Beauftragte (Ausbildung TÜV Süd) und Geschäftsführerin der 5medical management GmbH Karin Letter, die seit Jahren große und mittelständische Unternehmen bei der QM-Einführung betreut, steuert ihre Erfahrungen bei und liefert wertvolle Tipps aus der Praxis. Prof. Dr. phil. Dr. h.c. Jürgen Abendschein, MSc, MBA, seit vielen Jahren einer der renommiertesten deutschen Qualitätsmanagement-Fachdozenten und Leiter des Instituts für angewandtes Qualitätsmanagement in Heidelberg, erklärt Ihnen anschaulich und leicht verständlich anhand der von ihm entwickelten Fallstudie „Pizzaservice“ die Norminterpretation und zeigt Ihnen, was die einzelnen Forderungen für Ihr Unternehmen bedeuten.

Cornelsen ISBN: 978-3-589-23858-3 (€12,95)

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Der KVP bezieht sich vor allem auf die Qualität von Produkten, Prozessen und Service.

Der KVP ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Norm ISO 9001:2008. Unternehmen, die ihr QM-System (ISO 9001:2008) einführen oder sich danach zertifizieren lassen möchten, müssen plausibel darlegen, mit welchen organisatorischen Maßnahmen sie sicherstellen, dass KVP in allen Unternehmensbereichen gezielt und regelmäßig stattfindet.

WIE FUNKTIONIERT EIN KONTINUIERLICHERVERBESSERUNGS- PROZESS?

Ganz einfach ausgedrückt: Die Mitarbeiter beschreiben Probleme oder machen Verbesserungsvorschläge, die ihren Arbeitsplatz betreffen.

Wie setze ich den KVP um?

Die Umsetzung/Einführung in 5 Schritten:

1.    Analysieren der aktuellen Situation

2.    Ziele und Aufgabenstellungen (Probleme und Verbesserungsvorschläge) definieren. Organisatorische Voraussetzungen schaffen.

 3.    Gruppenarbeitsplätze schaffen um nach möglichen Lösungen zu suchen, um diese Ziele zu erreichen.

4.    Führungskräfte mit einbinden.

5. Kontinuierliches Umsetzen.

KVP- Ziele:

Verschwendungen vermeiden

Optimierte Lagerbestände

Schnelles erkennen von Qualitätsproblemen

Direkte Reaktion auf Kundenanforderungen

Autorin: Karin Letter; Geschäftsführerin der 5medical management GmbH & zertifizierte QMB (TÜV Süd), Gesellschafterin der Letter Consulting GmbH. Im August 2011 erscheint im Cornelsen Verlag das neue Buch von K. Letter & Prof. Dr. Dr. Jürgen Abendschein mit dem Titel: Qualitätsmanagement: SMART-QM für Dienstleister  

Nominiert zum internationalen deutschen Trainingspreis 2011/2012

www.5medical-management.de

www.smart-QM.eu

www.5medQM.de

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• Geschäftsführerin der 5medical management GmbH
• Sie ist Gesellschafterin der Letter Consulting GmbH.
• Qualitätsmanagement Beauftragte (Ausbildung TÜV Süd)
• medical managerin

Kernkompetenzen:

• Qualitätsmanagement
• Praxis-/ Firmenanalysen

Schwerpunkte:

•  Qualitätsmanagement: Von der Beratung bis zur Zertifizierung! Weitere Informationen unter:

 www.5medical-management.de

 www.smart-qm.eu

 www.Qm-Portal.biz

 www.5medQm.de

•  Unternehmensanalysen
• (Bewertung z.B.: Kommunikation intern & extern,
• Organisation, Servicequalität, Zeitmanagement
• u. .v.m.)

Karin Letter wurde vom BDVT mit dem internationalen deutschen Trainingspreis 2008 in Gold ausgezeichnet."

Nominiert zum internationalen deutschen Trainingspreis 2011/2012

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Drei News:

1.

Wir sind nominiert zum internationalen deutschen Trainingspreis 2011/2012, die Preisverleihung findet im Septmber 2011 statt.

2.

Das gemeinsam Buch von Karin Letter & Prof. Dr. Jürgen Abendschein erscheint endlich im August 2011 im Cornelsen Verlag: Qualitätsmanagement: SMART-QM für Dienstleister

3.

Karin Letter schreibt gerade für den Gabal Verlag ein weiteres Qualitätsmanagement-Buch. Dies erscheint 2012. Der Buchtitel steht noch nicht fest.

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Eine effiziente Ressourcenplanung ist ein entscheidender Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Wenn es um die Planung aller für ein Projekt notwendigen Ressourcen geht, ist es notwendig zwei unterschiedliche Perspektiven zu betrachten:

Erstens: Es betrifft die unmittelbare Projektdurchführung.

Zweitens: Die langfristige Perspektive über den gesamten Lebenszyklus des Produktes oder der Veränderung, die durch das Projekt entwickelt oder bewirkt werden soll.

Die Aufgabe der Projektleitung besteht nun darin, die Projektteammitglieder einerseits unter quantitativen und auch unter qualitativen Aspekten einzuplanen.

Der Begriff „Ressource“ umfasst  eine Vielzahl an unterschiedlichen Aspekten. Zum einen gehören zu den Ressourcen die Mitarbeiter im Projekt. Genauso auch Arbeitsmittel wie beispielsweise: Computer, Arbeitsplätze und Verbrauchsmaterialien etc..

Bei der Ressourcenplanung geht es selbstverständlich auch um das verfügbare Kapital. Wird kein Budget bereitgestellt, wird auch kein Projekt durchgeführt.

Mit einer richtig Ressourcenplanung können folgende Nutzen für das Unternehmen erreicht werden:

• Die Projektprioritäten im Projektportfolio werden richtig gesetzt.
• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.
• Neue Projekte werden realistisch eingeplant.
• Kostenersparnis und Effizienzsteigerung durch optimales Planungsmanagement.
• Korrekte Entscheidungen über Start, Fortsetzung oder evtl. den Abbruch von Projekten .
• Wo sind die eigenen personellen Ressourcen zu verstärken, wo setzen wir weiterhin externe Mitarbeiter für die Abdeckung des Spitzenbedarfes ein?

Karin Letter, Geschäftsführerin der 5medical management GmbH,

nominiert zum internationalen deutschen Trainingspreis 2011/2012

www.5medcial-management.de     www.smart-qm.eu

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Internationaler Deutscher Trainingspreis 2011-2012 Smart Leadership ist nominiert

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1.    Anerkennung

Genießen Sie es nicht auch, wenn Ihre Leistung bemerkt wird und Anerkennung findet? Wann haben Sie das letzte Mal die Leistung eines Mitarbeiters, Kollegen und/oder Freundes anerkannt? Ein Grundbedürfnis des Menschen ist das Gefühl, etwas wert zu sein und von anderen Menschen geachtet zu werden. Anerkennung hebt das Selbstwertgefühl, macht stolz und verleiht den nötigen Schwung, um die Arbeit erfolgreich fortzusetzen.

Der tolle Chef zeigt seine Anerkennung und Wertschätzung bei jeder individuellen Anstrengung durch einen Händedruck, einen erhobenen Daumen, eine Dankesnotiz, ein kleines Geschenk, spontane Einladung zum Essen oder Kaffeetrinken. Denken Sie einen Moment nach, es werden Ihnen bestimmt noch weitere kleine Dankesgesten einfallen.

 2.    Begeisterung

Sind Sie begeisterungsfähig? Können Sie andere begeistern? Mangelnde Begeisterung ist sichtbar. Sie zeigt sich auf den Gesichtern der Mitarbeiter und in der fehlenden Leistung. Der tolle Chef weiß, dass Begeisterung eine positive Kraft und Motivationsquelle pur ist. Er ist selbst aufrichtig begeistert von der Firma, den Visionen und Zielen, seinem Team, den Produkten seiner Firma und dem gebotenen Service. Aufrichtige, echte Begeisterung steckt an. Falsche Begeisterung hingegen untergräbt die Glaubwürdigkeit und demotiviert das Team. Nehmen Sie sich zehn Minuten Zeit und schreiben Sie alles auf, was Sie an Ihrer Arbeit begeistert. Beginnen Sie heute damit, Ihre Begeisterung ehrlich zu zeigen.

 3.    Delegieren

Ist es nicht einfacher, wenn Sie gleich alles selbst erledigen, wenn Sie die Entscheidungen treffen? Nein, denn Sie wollen ein toller Chef sein oder es noch werden. Vertrauen Sie Ihrem Team. Überprüfen Sie, ob jede Person in Ihrem Team weiß, welche Betriebsergebnisse erreicht werden müssen. Nun ermutigen Sie Ihr Team, die notwendigen Entscheidungen selbst zu treffen.

 4.    Ergebnisverantwortung

Kennen Sie den Unterschied zwischen Aufgabe und Endergebnis? Um ein einfaches Beispiel zu nennen: Die Arbeit eines Busfahrers besteht nicht nur darin, einen Bus zu fahren (das ist nur eine Aufgabe), sondern Passagiere sicher und rechtzeitig von Punkt A nach Punkt B zu bringen (das Ergebnis). Konzentrieren Sie ab heute auf die Ergebnisse. Schreiben Sie sie auf, achten Sie darauf, dass jedes Ergebnis messbar ist, entweder qualitativ oder quantitativ. Arbeiten Sie nicht Methoden- sondern Ergebnis orientiert. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, wo es möglich ist – aber vermeiden Sie es, ihnen Ihre Methoden aufzudrängen.

 5.    Glaubwürdigkeit

Wie steht es mit Ihrer Glaubwürdigkeit? Um ein toller Chef zu sein, müssen Sie in den Augen Ihres Vorgesetzten, Ihrer Kollegen und Ihrer Mitarbeiter glaubwürdig sein. Das erreichen Sie, wenn Sie absolut konstant, fair und standfest sind. Lassen Sie Ihren Worten Taten folgen, das gibt Ihren Mitarbeiten ein Gefühl der Sicherheit und es Wohlbefindens.

 6.    Kommunikation

Es ist in höchstem Maß naiv zu glauben, dass Probleme dadurch verschwinden, dass man immer mehr Informationen über die diversen zur Verfügung stehenden Kanäle verteilt. Effektive Kommunikation erfordert Vertrauen. Um Vertrauen herzustellen, müssen Sie ein Umfeld schaffen, das Ihren Mitarbeitern erlaubt, ehrlich mit Ihnen zu kommunizieren. Sie müssen aber wirklich zuhören und anschließend geeignete Aktionen durchführen.

Denken Sie daran, Taten sagen mehr als Worte. Reden kann man über vieles, doch bevor Sie nicht zur Tat schreiten, wird niemand Ihren Worten Glauben schenken. Sprechen Sie am Besten noch heute mit Ihren Mitarbeitern oder Kollegen über die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und was nach Ansicht des Mitarbeiters verbessert werden könnte. Ziehen Sie aus dem Gehörten Konsequenzen.

 7.    Konflikte

Wann haben Sie sich das letzte Mal ganz bewusst einem Konflikt innerhalb des Teams gestellt? Der tolle Chef bemerkt einen Konflikt. Vielleicht sieht er ihn zuerst nicht, aber er spürt, wie es unter der Oberfläche gärt und brodelt. Beobachten Sie Ihr Team genau. Sie erkennen, dass etwas nicht stimmt, an der Art und Weise, wie Leute miteinander sprechen, an bestimmten abfälligen Bemerkungen, wenn einer den anderen häufig unterbricht oder wenn eine Flut bissiger kleiner Memos verschickt wird.

Sobald Sie einen Konflikt erkennen, wird der tolle Chef den Konflikt ansprechen. Versuchen Sie zuerst die Fakten zu klären und dann den eigentlichen Grund für den Konflikt zu finden. Setzen Sie sich dann mit den beiden Antagonisten zusammen an einen Tisch und besprechen Sie den Konflikt. Fangen Sie gleich jetzt an. Denken Sie gründlich darüber nach, ob es in ihrem Team irgendwelche Konfliktfelder oder mögliche Konflikte gibt. Wenn dem so ist, rufen Sie Ihr Team zusammen und reden Sie über die Konfliktfelder. Suchen Sie gemeinsam mit Ihrem Team mögliche Lösungen und lösen sie den identifizierten Konflikt noch heute!

 8.    Lernbereitschaft

Ein toller Chef werden Sie nicht zufällig, Sie müssen lernen, einer zu werden. Lebenslanges Lernen ist nicht die alleinige Erfolgsformel aber ohne die Bereitschaft täglich lernen zu wollen, können sie nicht erfolgreich werden. Interessieren Sie sich für die Ideen Ihres Teams. Unterstützen Sie Ihr Team beim Lernen. Was haben Sie heute gelernt? Schreiben Sie es auf. Wenn Sie das nicht können, haben Sie nichts gelernt, und Sie sind nicht besser als gestern oder letztes Jahr.

Wenn Sie aufgeschrieben haben, was Sie heute neu gelernt haben, versehen Sie jedes Thema mit dem Namen des „Lehrers“, ob das nun ein Mitarbeiter, Kollege oder Vorgesetzter ist. Gehen Sie anschließend zu Ihrem „Lehrer“ und sagen Sie ihm, wie sehr Sie seinen Rat schätzen, dass es hilfreich für Sie war und dass Sie daraus etwas gelernt haben

9.    Respekt

Ohne gegenseitigen Respekt ist es unmöglich, Mitarbeiter wirksam zu motivieren und zu führen. Zunehmende Respektlosigkeit ist eine der beunruhigendsten Entwicklungen in vielen Unternehmen. Die Kultur der Respektlosigkeit produziert alles, nur keinen Vorteil. Am Ende steht ein enormer Vertrauensverlust für die Firma, die Produkte, das Management und der Mitarbeiter. Respektlosigkeit unterminiert die Effektivität der Firma.

Der tolle Chef respektiert eine Person, mit all ihren Vorzügen und Nachteilen, die zu überwinden er gerne hilft. Behandeln Sie jeden so, wie Sie selbst gerne behandelt werden möchte. Mal ehrlich! Erinnern Sie sich an Ihre letzte Unterhaltung, vielleicht gestern beim Mittagessen. Wen haben Sie während der Unterhaltung (hinter dessen Rücken) kritisiert? Versuchen Sie, die „Pluspunkte“ jeder Person herauszufinden, die Sie (hinter dessen Rücken) kritisiert haben. Konzentrieren Sie sich auf diese Pluspunkte, wenn Sie das nächste Mal über dieselbe Person sprechen. Zeigen Sie Respekt!

 10. Zuverlässigkeit

Die vorhandene oder nicht vorhandene Zuverlässigkeit ist ein Spiegelbild der Unternehmenskultur, der Infrastruktur und des Einflusses der Führungskräfte. Zuverlässigkeit ist für den tollen Chef ein entscheidender Wert in seinem Wertesystem. Er ist stolz auf seine eigene Zuverlässigkeit und besteht darauf, dass auch seine Leute zuverlässig sind. Nehmen Sie sich doch bitte noch einmal einen Augenblick Zeit und erstellen Sie eine „Zuverlässigkeitsanalyse“. Schreiben Sie sämtliche Verpflichtungen auf, die Sie und Ihr Team in letzter Zeit eingegangen sind. Streichen Sie die weg, die bereits erledigt wurden. Achten Sie darauf, dass alle noch zu erledigenden Termine und Verpflichtungen zuverlässig eingehalten werden.

 Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Umsetzung dieser Tipps. Denken Sie daran, der Hauptfaktor für die Motivation und die Leistung Ihres Teams, sind Sie selbst. Entwickeln Sie ein ganz individuelle Palette an erfolgreichen Techniken, die ein Höchstmaß an Motivation und Leistungsbereitschaft in Ihrem Team erzielen. Warten Sie nicht darauf, dass sich etwas ändert – beherzigen Sie die Formel T.U.N.! In diesem Sinne, wünschen wir Ihnen viel Spaß und Erfolg auf dem Weg ein toller Chef zu werden!

Karin Letter; Geschäftsführerin der 5medical management GmbH; www.5medical-management.de

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Die Matrixzertifizierung ist eine Gruppenzertifizierung oder Verbundzertifizierung. Bei dieser Art der Zertifizierung schließen sich mehrere Unternehmen mit der gleichen

Unternehmensausrichtung für die Zertifizierung zusammen. Daraus ergibt sich der große Vorteil, dass bei der Matrixzertifizierung nicht 100% aller

beteiligten Unternehmen bei einem Zertifizierungsaudit begutachtet werden, sondern nur 30% der Unternehmen.

Der Zertifizierungsstelle sind jedoch die Auditberichte, Korrekturmaßnahmen, Qualitätsmanagement-Handbuch und ihre Bewertungen sowie die Bewertung des Qualitätsmanagement-Systems durch die Unternehmensleitung aller Standorte zur Prüfung zur Verfügung zu stellen.

Bei diesem Verfahren entstehen durch die Zertifizierungsgesellschaft wesentlich geringere Kosten, die gleichmäßig auf jedes Unternehmen umgerechnet werden.

Jedes Unternehmen erhält ein eigenes Zertifikat, auch wenn das Unternehmen nicht im Zertifizierungsaudit geprüft wurde.

Voraussetzungen für eine Matrix-Zertifizierung

·        Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, die über einen Zentralbereich (Dach) verbunden sein müssen.

·        Die Unternehmenstätigkeiten sollten ähnlich oder vergleichbar sein.

·        Die Unternehmen müssen vertraglich miteinander verbunden sein.

·        Es muss einen externen Qualitätsmanagement-Beauftragten geben, welcher Befugnis auf Änderungen im QM-System hat.

·        Voraussetzung ist ein gemeinsames Qualitätsmanagement-System sowie ein einheitliches Qualitätsmanagement – Handbuch, sowie eine gemeinsame Qualitäts-Politik muss definiert werden.

·        Das Qualitätsmanagement-Systems muss jährlich (zentrales Managementreview) stattfinden.

Die Hauptverwaltung/Zentrale (Dach) hat folgende Funktionen:

• Festlegung der Qualitätspolitik
• Festlegung der Organisationsstruktur in Übereinstimmung mit den Standorten
• Bewertung des Qualitätsmanagement-Systems einschließlich der Standorte
• Einführung und Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagement-Systems
• Lenkung der Qualitätsmanagement-Dokumente sowie zentrales Revisionsverfahren
• Vorgabe und Überprüfung der Unterlieferanten-Bewertung
• Eventuell zentrale Schulungsabstimmung

 Vorteile:

• Die Kosten für die Zertifizierung verteilen sich auf die Unternehmen.
  Kostenreduzierung von ca. 60 % gegenüber Einzelzertifizierung
• Je nach Gruppengröße wird das eigene Unternehmen nur alle 3 – 5 Jahre
  auditiert (Stichprobenverfahren).
• Die Entwicklung eines für alle Unternehmen geltenden Qualitätsmanagement-
  Systems ermöglicht bei gleichen Kenngrößen den Vergleich der
  Unternehmen/Standorte untereinander (Brenchmarking

Karin Letter: 5medical management GmbH

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Abgrenzung von Kassenmedizin und Sonderleistungen (IGeL)/ Zuzahlerleistungen aus der Patientensicht

Diese Argumente wurden von Patienten bei den Praxisanalysen, (5medical management GmbH) bei der persönlichen Patientenbefragung geäußert. Befragte Fachrichtungen (Praxisanalysen): Augenheilkunde, Gynäkologie, Innere Medizin, Urologie und Zahnheilkunde. Befragungszeitraum: vom 01. Juni 2009 bis Dezember 2009.

Kassenmedizin:

§    Notwendig

§    Nicht ausreichend

§    Nicht immer zweckmäßig

§    Lange Wartezeiten

§    Unzureichende, unverständliche Behandlungsinformationen

§    Minderwertigkeitsgefühl ( oft keine Ansprache auf Sonderleistungen, wobei der Patient diese gerne in

   Anspruch genommen hätte)

§    Der Arzt hat keine Zeit und hört nicht richtig zu

§    Die Mitarbeiterinnen sind gehetzt und unruhig

§    Schlechte Organisation

Sonderleistungen/IGeL-Leistungen:

§    Kurze Wartezeiten

§    Der Arzt hört zu und nimmt sich mehr Zeit

§    Sehr sinnvoll, wenn Sie Linderungen oder sogar den Heilungsprozess fördern

§    Zuvorkommende Mitarbeiterinnen

§    Schnellere Schmerzfreiheit

§    Erhalt der Lebensqualität

§    Mehr Komfort

§    Lebenserhaltung

§    Sehr nützlich

§    Ausführliche Informationen durch Beratungsgespräche der Mitarbeiterinnen

§    Man fühlt sich viel mehr ernst und wahrgenommen

§    Es wird mehr auf mich eingegangen

§    Keine langen Terminwartezeiten

§    Eine gute Investition in meine Gesundheit, wenn es mir hilft

§    Schuld ist nicht mein Arzt, sondern die Politik

§    Zusätzlich bekomme ich noch regelmäßig wichtige Informationen per Post oder eMail

§    Ich werde automatisch an meine Kontrolltermine erinnert

§    Das Wartezimmer ist viel leerer. Mein Arzt hat eine Komfortsprechstunde, dort kann ich auch hingehen

   obwohl ich nicht privat versichert bin.

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-          In einer Wohlfühlpraxis ist individuelle Beratung gefragt und keine Drehtürmedizin

-          Der Arzt ist nicht nur im Wettbewerb mit anderen Ärzten, sondern auch mit Heilpraktikern und Apotheken

-          Die Patienten holen sich vermehrt Rat bei Internet-DOCS (dort gibt es realen und virtuellen Rat)

-          Die Gerätemedizin ist nicht mehr das Allheilmittel.

-          Früher hat man Medizin genommen um Gesund zu werden, heute nimmt man Substanzen um fit zu bleiben, um die Lebensqualität zu steigern oder zu erhalten.

Warum der Patient den Arzt wechselt:

Diese Daten basieren auf eine Patientenbefragung aus ca. 125  Praxen bundesweit. Befragungszeitraum: vom 01. Februar  2008 – 01. November 2009.

Altersdurchschnitt der Befragten Patienten: 17 bis 71 Jahre, es wurden ca. 1500 Patienten insgesamt befragt.

31% =  Gleichgültigkeit des Personals

19% =  wiederholter Fehler

18% =  ungenügender Beratung

12% =  Unhöflichkeit

8%   =  schlechte Praxisorganisation

4%   =  schlechter Qualität

3%   =  Zusagen werden nicht eingehalten

2%   =  wegen zu hoher Preise

3 %  =  Sonstige Gründe

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Die Veränderungen im Gesundheitswesen, der aufgeklärte Patient und die Wandlung des Patienten zum Kunden, erfordert marktwirtschaftliches Handeln, die Einführung moderner Managementsysteme und ein klare Positionierung!

Der aufgeklärte Patient will nicht mehr Bittsteller sein und schon gar nicht nimmt er lange Wartezeiten in kauf.

Wer zu Ihnen kommt will sich nicht nur als Patient wohl fühlen, sondern auch als Kunde und Mensch.

Sehen Sie den medizinischen Zukunftstrends ins Auge und geben sie ihnen und sich eine Chance. Denn wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit.

Im Fokus stehen die Ganzheit vom Körper, Geist und Seele.

Der zukunftsorientierte und erfolgreiche Arzt wird  mehr ein Partner für die Gesundheit, als eine Betreuer der Kranken sein.

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Commitmentkultur (SMART-Leadership) heißt: Das gesamte Unternehmen atmet den Geist verbindlicher Zielvereinbarungen. Die Betonung liegt auf „Vereinbarung“ – Sie machen keine Vorgaben, sondern holen die Zustimmung des Mitarbeiters ein. Wenn sich Ihre Verkäufer mit den Zielen des Unternehmens identifizieren, ja dessen Ziele zu den ihren machen und eigene Zielsetzungen in den übergeordneten Unternehmenszielen widergespiegelt sehen, arbeiten sie motivierter.

 Einigen Sie sich im Mitarbeitergespräch auf Ziele und überdies auf Aufgaben, die der Zielerreichung dienen:

  ·   Stellen Sie zunächst ein übergeordnetes Unternehmensziel dar – etwa „kundenorientierte Reklamationsbearbeitung“.

 ·    Erläutern Sie den fundamentalen und für den Unternehmenserfolg unabdingbaren Zweck dieses Ziels. 

    Stellen Sie die Vorteile dar, die Unternehmen, Verkaufsabteilung und vor allem der Mitarbeiter haben. 

·    Fragen Sie: „Wie können wir die Kundenorientierung bei den Reklamationen erhöhen?“ Und dann: „Was   können und wollen Sie dazu beitragen?“

 ·      Wenn der Mitarbeiter jetzt eigenständig Vorschläge unterbreitet, welchen Beitrag er leisten kann, sagen Sie: „Lassen Sie uns aus Ihren und unseren Vorschlägen ein Konzept und konkrete Aufgaben ableiten.“

Wahrscheinlichkeit, dass er Konzept und Aufgaben zustimmt und sie engagiert verfolgt, wächst, weil er  

an der Ausarbeitung beteiligt ist und den Nutzen auch für sich persönlich nachvollziehen kann. (1.444 Zeichen)

Autor

Michael Letter ist Führungskräfte- und Management-Coach sowie Leiter von Letter Consulting in Neuss. Kontakt: www.letter-consulting.de

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In vielen Branchen ist der Nachweis eines eingeführten Qualitätsmanagementsystems Pflicht oder Standard. Oft ist ein zertifiziertes QM-System Voraussetzung, um Geschäftsabschlüsse tätigen zu können. Das Problem: Gerade in kleinen oder mittleren Unternehmen fehlen qualifiziertes Personal und die Zeit, um ein effektives QM-System zu implementieren oder ein bestehendes System auf dem neuesten Stand zu halten. Die Lösung: Das Unternehmen zieht die QMS-Einführung als Projektarbeit auf, die von einem externen Qualitäts-Berater auf Zeit begleitet wird.

QM-Beratung auf Zeit
Unternehmen, die ein QM-System einführen möchten – oder müssen –, stehen oft vor der folgenden Herausforderung: Es kommen eine Menge Papierkram und eine enorme zeitliche Belastungen auf die Beteiligten zu. Und darum verfallen sie in hektischen Aktionismus, ohne zu analysieren, wie man in Ruhe und überlegt die Vorbereitungen treffen könnte, ein QM-System zu installieren.
Diese Probleme treten zumeist dann nicht – oder zumindest nur abgemildert – auf, wenn ein externer akkreditierter Qualitätsmanagement-Beauftragter „auf Zeit“ in das Unternehmen kommt und als Qualitäts-Berater mit dem neutral-unbefangenen Blick des Außenstehenden den Qualitäts-Ist-Zustand kritisch analysiert und die notwendigen Schritte zum Aufbau eines QM-Systems in Gang setzt. Er trägt für eine bestimmte Zeit die notwendige QM-Kompetenz ins Unternehmen und kann einen Mitarbeiter in die Materie einarbeiten. Nach dem Ausscheiden des Beraters übernimmt dieser Mitarbeiter als interner Qualitätsmanagement-Beauftragter die Betreuung des QM-Systems.
Selbstverständlich ist der QM-Berater auf die Unterstützung der Geschäftsleitung angewiesen, die ihm zeitweise Kompetenzen überträgt, die ihm die Führung einer Projektgruppe ermöglicht, die für die QM-Implementierung verantwortlich zeichnet.

Die Hausaufgaben der Geschäftsleitung: Gelebtes Qualitätsmanagement
Der erste Schritt zur QM-Implementierung besteht in der Definition, was konkret unter „Qualität“ verstanden werden soll. Eine weitsichtige Geschäftsleitung richtet ihr QM-System an der Unternehmensvision und den unternehmerischen Zielsetzungen aus. Auf dieser Basis kann das Management alle Unternehmensabteilungen und deren Tätigkeiten einem Qualitäts-Check unterziehen, Qualitätsstandards und Normen entwickeln und daraus die konkreten Aktivitäten und Maßnahmen ableiten, die ihm helfen, diese selbst gegebenen Normen zu erreichen.
Erst so gewinnt das QM eine alltagspraktische Bedeutung und hilft allen Beteiligten bei der Entwicklung von Qualitätsleitlinien, an denen sich das tägliche Handeln im Unternehmen orientiert – wobei diese Leitlinien permanent hinterfragt, überprüft und den aktuellen Anforderungen angepasst werden sollten.
Dies ist deswegen vom eminenter Bedeutung, weil Qualität von den Führungskräften und Mitarbeitern „gelebt“ werden muss: Qualitätsmanagement ist in erster Linie eine Sache der Einstellung gegenüber dem Kunden, für den ein möglichst hoher Qualitätsstandard aufgebaut werden soll. Und darum sollten in dem Projektteam Vertreter möglichst jedes Unternehmensbereiches sitzen.
Klug ist es zudem, einen Wissensmanager in das Projektteam aufzunehmen, der die Belange des Wissensmanagement vertritt und dafür Sorge trägt, dass die Qualitätsstandards und -normen in das Wissensmanagement des Unternehmens integriert werden.

Die Vorgehensweise des QM-Beraters
„Qualitätsmanagement“ heißt, sich systematisch darum zu kümmern, dass die Abläufe im Unternehmen tatsächlich so ablaufen, wie sie geplant sind. Es soll die Aufdeckung von Fehlerquellen ermöglichen, um diese abzustellen und in der Zukunft Fehler zu vermeiden. Hinzu kommt: Qualitätsmanagement ist ein dynamischer und offener Prozess, denn ein erreichter qualitativ hoch stehender Standard ist nicht auf immer und ewig festgeschrieben, sondern muss kontinuierlich aufs Neue erarbeitet werden. Doch wie genau läuft die QM-Implementierung ab?
Der QM-Berater auf Zeit ist für die Planung, Durchführung und Weiterentwicklung des QM-Systems zuständig und berichtet der Geschäftsleitung. Damit er seiner Aufgabe gerecht werden kann, werden ihm die entsprechenden Kompetenzen und Befugnisse übertragen. Zu seinen Verantwortungsbereichen gehören die Koordination der QM-Prozesse und die regelmäßige Überprüfung des Fortschritts des QM – dieser Prüfprozess wird internes Audit genannt.
Danach stellt er sein Projektteam zusammen, also diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, deren Expertise notwendig ist, um das QM-System zeitnah und kosteneffektiv zu implementieren. Schließlich stellt er einen Projektplan auf:

•Ist-Situation analysieren: Wie wurde die Qualität bisher gesichert? Wie bewerten die Kunden die Qualität? Hier hilft eine Kundenbefragung weiter, die unbedingt notwendig ist, um die Qualitätsstandards nicht „am Kunden vorbei“ zu entwickeln.

•Entwicklung des QM-Konzeptes: Wie soll die Qualität in der Zukunft gesichert werden? Welche Qualitätsziele verfolgt das Unternehmen, was bedeutet dies für die Arbeitsprozesse?

•Es folgt die Umsetzung des Konzeptes mit Ergebnisüberprüfung.

Bei der Erstellung des Projektplans berücksichtigt der Qualitäts-Berater die finanziellen Rahmenbedingungen, den Zeitrahmen und die personellen Ressourcen. Vor allem muss er beachten, dass die Projektteamsitzungen mit all ihren Folgeaufgaben zusätzlich zur Alltagsarbeit bewältigt werden müssen. Der Projekterfolg ist nur möglich, wenn es gelingt, die notwendigen Ressourcen verfügbar zu machen. Darum gewinnt ein genauer Zeitplan an Bedeutung. Bei der reibungslosen Bearbeitung des Projekts hilft eine Aktivitätenliste, in der festgelegt wird, welche Projektmitarbeiter welche Aufgabe bis wann zu erledigen haben.

Offene Informationspolitik schafft Akzeptanz
Projekte werden erfolgreich durch erfolgreiche Menschen. Der Qualitäts-Berater schweißt mit Hilfe seiner sozialen und kommunikativen Kompetenzen ein „funktionierendes“ Projektteam zusammen, indem er:
•Akzeptanz für die Projektarbeit herstellt,
•für Zielklarheit sorgt und
•Konfliktherde und Widerstände im Projektteam erkennt und abstellt.

Die Mehrbelastungen bewältigt das Team umso besser, je engagierter es zu Werke geht. Projektarbeit verläuft dann konstruktiv, wenn die damit verbundenen Ziele von jedem Beteiligten verstanden, durchdacht und akzeptiert werden und das Team von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des QM überzeugt ist. Und dann ist es möglich, das QM-System mit Leben zu füllen und die Qualitätsorientierung im Unternehmen auch auf der mentalen Ebene zu verankern. Gelebtes QM führt zu geliebtem QM.
Für Akzeptanz im Projektteam sorgt der QM-Berater, indem er in Einzelgesprächen und mit dem Team abklärt, welche Einstellung die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter zu der Projektaufgabe haben. Schließlich informiert er über das Projektziel und den Ablauf, über alle projektinternen und -externen Vorgaben und Prozesse, über die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen insgesamt, die einzelnen Abteilungen und die Menschen.
Durch eine transparente Informationspolitik wirbt er für die Projektaufgabe und verdeutlicht ihre Notwendigkeit. So ist für alle nachvollziehbar, welche Rolle der Einzelne innerhalb des Projekts spielt: Betroffene werden zu Beteiligten, die Gestaltungsspielräume bei der Bewältigung der Aufgaben gerne wahrnehmen.
Wichtig ist die Prozesssteuerung durch Zielvereinbarungen. Das betrifft nicht nur die Einbettung des Projektziels in die Gesamtentwicklung des Unternehmens, sondern zugleich:
•die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen Projektziel und den sich daraus ergebenden Qualitätszielen,
•die Erörterung der Erfolgskriterien für die Projektarbeit: „Wann gilt ein Ziel als erreicht, wann nicht?“, und
•die Verteilung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie die Festlegung der Maßnahmen und Aktivitäten, die zur Zielerreichung führen.

Die Bedeutung der Einführungsveranstaltung
Der Berater auf Zeit gibt den Startschuss zur Projektarbeit in einer Mitarbeiterversammlung, die als Kick-off-Veranstaltung aufgebaut ist. Ganz gleich, ob Projektrisiken, Fragen, Vorgaben des Beraters und Projektleiters, Ängste, Vorbehalte und Hoffnungen der Beteiligten gegenüber der neuen Aufgabe oder Projektrahmenbedingungen: Das Projekt-Kick-Off ist das Forum, wo diese Aspekte besprochen werden.
Der QM-Berater „verpackt“ die Ziele und Aufgaben der Projektarbeit in motivierende Worte und Bilder, damit die Führungskräfte und Mitarbeiter das Projekt nicht als Belastung empfinden, sondern als Bereicherung und spannende Heerausforderung, in die sie sich mit Herz und Verstand einbringen können. Das sind die idealen Voraussetzungen für das Gelingen der Projektaufgabe „QM“.

Fazit
Das Unternehmensmanagement sollte die Einführung des QM-Systems als Projektarbeit aufziehen, wobei ein Qualitäts-Berater auf Zeit die Projektleitung übernimmt. Dieser erstellt einen Projektplan, in dem die personellen Ressourcen und der Zeitrahmen, aber auch der finanzielle Aspekt Berücksichtigung finden, und in dem beschrieben wird, wer bis wann was zu tun hat. Zu den Aufgaben des Beraters gehört es, für Akzeptanz, Zielklarheit und Begeisterung im Projektteam zu sorgen.

Die Autorin
Karin Letter ist freie Beraterin für den Bereich Qualitätsmanagement und zertifizierte Qualitätsmanagementbeauftragte (Ausbildung TÜV Süd). Die Qualitäts-Managerin absolviert ihre Tätigkeit am „Point of Sales“: Nachdem sie detaillierte Unternehmensanalysen erstellt hat, schult sie auf der Basis der Analyseergebnisse die Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort am Arbeitsplatz und begleitet das Team bei der sofortigen Umsetzung des Qualitätsmanagements.
Kontakt: karinletter@wissensmanagement.net
Erschienen in der wissensmanagement März 2011

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Leitstern „Kunde“

Wohl jedes Unternehmen möchte Qualität bieten – zuweilen aber hapert es mit der Umsetzung. Das Qualitätsmanagement sollte zur strategischen Führungsaufgabe ernannt werden.

Qualität ist das ständige Streben nach der Begegnung mit der Vollkommenheit mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit. Qualität bezieht sich nicht nur auf die Produkte und Dienstleistungen, auf die Produktion und die Arbeitsabläufe, sondern muss die gesamten Wertschöpfungsprozesse, die Arbeitsbedingungen und die Umwelt ins Auge fassen. Und darum ist Qualität keine rein technische Funktion, sondern meint einen unternehmensumfassenden systematischen Prozess, also eine Kultur, die das ganze Unternehmen durchdringt. Qualitäts-Kultur muss in jedem Bereich des Unternehmens, von jedem Mitarbeiter und allen Führungskräften angestrebt werden.

Vom Unternehmensziel zur Kundenbefragung

Hehre Worte für Hochglanzbroschüren? Keineswegs. Der erste Schritt besteht darin, den Willen zur ständigen Qualitätsverbesserung zum Unternehmensziel zu erheben und in die Unternehmensphilosophie zu verankern. Das ist eine Managementaufgabe. Weil Qualität kein Wert an sich, sondern immer auf den Kunden ausgerichtet ist, gewinnt die regelmäßige Durchführung von Kundenbefragungen an Bedeutung.

Das Problem: Viele Kundenbefragungen führen zu undifferenzierten Aussagen: Was nutzt es einem Unternehmen, wenn es Kundenbegeisterung in einem Bereich erzeugt, der von den Kunden als nicht allzu wichtig eingestuft wird? Nehmen wir an, die Kunden sind mit dem Verfahren, wie ein Produkt zugestellt wird, sehr zufrieden. Dies ist jedoch kein allzu wichtiges Qualitätskriterium für sie. Hier wird vielleicht Geld verschenkt, weil es in einem Segment investiert wird, dem die Kunden eine nur untergeordnete Bedeutung zumessen. Ist die Kundenzufriedenheit hingegen bei einem Aspekt, der vom Kunden als sehr wichtig eingestuft wird, unbefriedigend, liegt dringender Investitionsbedarf vor.

Kundenbrille aufsetzen

Eine Kundenbefragung darf mithin nicht „mal eben so nebenbei“ durchgeführt werden. Es lohnt sich, für diese Arbeit Expertenrat einzuholen, um Fragen zu formulieren, die zu aussagekräftigen Antworten führen, und um das Zahlenmaterial interpretieren und zielführende Konsequenzen daraus ziehen zu können.

Des Weiteren sollte die Befragung dem Kunden die Möglichkeit eröffnen, Gründe für seine Unzufriedenheit anzugeben. Eine Skalierung der Antworten etwa durch das Schulnotensystem oder eine sonstige Notengebung genügt nicht. Der Kunde muss seine Bewertung begründen und Ursachen für seine Unzufriedenheit detailliert ausformulieren können. „Sind Sie mit den Beratungsgesprächen zufrieden?“ – diese geschlossene Frage ist zu unspezifisch. Aussagekräftiger ist es, wenn der Kunde die einzelnen Phasen des Beratungsgesprächs bewertet und mit Hilfe offener Fragen darstellt, warum er unzufrieden ist.

Der Vorteil: Ein Unternehmen erhält durch die Befragung Hinweise, ob die Vertriebsabteilung Kundenzufriedenheit und -begeisterung in den Bereichen erzeugt, die dem Kunden wichtig sind. Indem es sich die Wahrnehmungsbrille des Kunden aufsetzt, kann es diejenigen Qualitätsmerkmale entwickeln, welche aktuell Unzufriedenheit hervorrufen.

Qualitäts-Frage im Kundengespräch stellen

Wenn die Geschäftsleitung die Ergebnisse der Befragungen mit den Beobachtungen der Verkäufer während der Kundenkontakte kombiniert, erhält sie aus mehreren Quellen Informationen zur Kundenzufriedenheit, durch die sich das Qualitätsmanagement optimieren lässt.

Es liegt in der Verantwortung der Vertriebsleiter, auf Seiten der Mitarbeiter Akzeptanz für die Qualitätsorientierung zu schaffen und dafür zu sorgen, dass alle hierarchie- und bereichsübergreifend an einem Strang ziehen und – ganz konkret – im Laufe des Kundenkontakts immer wieder das Thema (Un)Zufriedenheit ansprechen. Die Frage, ob und inwiefern ein Kunde Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualitätsorientierung und der Kundenbeziehung sieht, sollte zum obligatorischen Bestandteil eines jeden Kundengesprächs werden.

QM-Berater als Unterstützung

Die Etablierung einer Qualitäts-Kultur ist allerdings nicht zum Nulltarif zu haben. Gerade KMUs fehlt es an Personal und finanziellen Mitteln, um Kundenbefragungen zu starten, die zu substantiellen Ergebnissen und Konsequenzen führen, die die Qualitätsorientierung nachweislich erhöhen. Hier kann sich der Einsatz eines externen Qualitäts-Beraters lohnen, der „auf Zeit“ in das Unternehmen hineingeht und als neutral-objektiver Beobachter der betrieblichen Abläufe von außen die notwendigen Qualitätsprozesse definiert, plant, anstößt und durchexerziert. Sobald eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter in diese Aufgabe hineingewachsen ist, kann der Interim-QM-Berater das Unternehmen wieder verlassen.

Die Autorin: Karin Letter ist freie Beraterin für den Bereich Qualitätsmanagement und

zertifizierte Qualitätsmanagementbeauftragte (Ausbildung TÜV Süd).

Kontakt: info@5medical-management.de, www.5medical-management.de

Erschienen im April 2011 in der salesbusiness

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Am Anfang eines jeden Projekts steht die Planung und ohne genauen Plan kann es auch, kein gutes Ergebnis geben.

Bei der Projektplanung durchdenken und strukturieren Sie den Ablauf Ihres Projekts. Bevor Sie mit der Projektplanung beginnen, überlegen Sie sich, wer Sie unterstützen kann.

Wichtige Punkte bei der Projektplanung sind die Fragen nach den Zielen und dem Nutzen. Welche Ergebnisse sollen genau erzielt werden? Wie komme ich zu meinem Ziel? Was ist wann zu tun?

Sind die rechtlichen Folgen abgeklärt? Welche Kosten fallen wofür an? Für welchen Zeitraum können die Kosten bereits im Vorfeld geplant werden? Könnten im Nachhinein versteckte Kosten auftreten? Was darf das Projekt im Höchstfall kosten?

Wichtig ist, dass Sie die Ergebnisse Ihres Brainstormings strukturieren.

Die Ziele können sich im Laufe des Projekts auch verändern. Überlegen Sie in diesem Fall, welche Auswirkungen die neuen Ziele auf Ihren Projektplan haben. Verändern sich dadurch die Projektdauer, die Termine, Aktivitäten oder Verantwortlichkeiten?

Weitere Fragen, die Sie planen bzw. definieren sollten:

·         Welche Termine streben wir an?

·         Welche Projektlaufzeit können wir realistisch zusagen?

·         Legen Sie Meilensteine steine fest.

·         Wie sieht das Budget für das Projekt aus?

·         Wer kann welche Aufgabe übernehmen?

·         Wer ist  für was genau verantwortlich?

·         Kapazitätsplanung: Ressourcenauslastung managen/planen

·         Welche Materialien/technische Ausstattung benötigen wir?

·         Briefings oder Meetings

Der Lebenszyklus eines Projektplans lässt sich in 5 Schritten aufteilen:

·         Definieren

·         Planen

·         Durchführen

·         Controlling

·         Abschließen

Karin Letter, Geschäftsführerin der 5medical management GmbH, zertifizierte QMB.www.5medical-management.de & Smart-QM.eu

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Kundenbefragungen sind ein optimaler Weg, um wichtige Informationen über eine bestimmte Zielgruppe oder Ihre Bestandskunden zu gewinnen. Gerade in der Zeit der wettbewerbsorientierten Märkte ist das Wissen um die Kundensituation von steigender Bedeutung für die Unternehmen.

Eine Kundenzufriedenheitsanalyse zeigt Ihnen folgende Punkte auf:

• Exakte Informationen über die tatsächliche Zufriedenheit Ihrer Kunden
• Qualität Ihrer Kundenbeziehungen überprüfen,
• Stärken und Schwächen aus Kundensicht
• Wirksamkeit der Werbebotschaft 

Es gibt mehrere  Möglichkeiten eine Kundenbefragung durchzuführen. Man schickt dem Kunden den Fragebogen oder man befragt ihn vor Ort oder am Telefon selbst. Die Fragebogenaktionen sind aus mehreren Gründen problematisch. Meistens ist die Rücklaufquote sehr gering. Außerdem weiß man nicht, ob der Angeschriebene überhaupt selbst die Fragen beantwortet hat.

Eine weitere Möglichkeit ist die Online Befragung.

Nachteile der Online-Befragung:

• Die befragten Personen müssen sich mit Computern auskennen und Zugang zum Internet haben.
• Es muss sichergestellt werden, dass die Befragten an der Umfrage nicht mehrfach teilnehmen können.

Vorteil der Online Befragung:

• Der Befragte kann komplett selbstständig entscheiden, wann, wo und ob er den Fragebogen bearbeitet.

Die Mix-Kundenbefragung:

• Schriftliche Befragungen werden anschließend in ein QM Portal ein gepflegt.
• Oder der Kunde erhält ein Kennwort mit dem er sich im Portal einloggen kann und beantwortet die Fragen.

Sollten Sie sich auf eine rein händische Befragungen (schriftliche Befragung), ohne ein Softwaretool entscheiden, ist der Aufwand meistens extrem hoch. Die Auswertung nimmt viel Zeit in Anspruch.

Hier gibt es kein Falsch und kein Richtig: Egal für welche Variante Sie sich entscheiden, Hauptsache Sie führen eine Kundenbefragung durch. Eine Kundenbefragung ist laut DIN EN ISO 9001:2008 verpflichtend.

Wichtig ist, dass Sie und Ihre Kunden aus dieser Befragungen eine Nutzen generieren. Sie erhalten wertvolle Informationen, die Ihrem Unternehmen beim KVP unterstützen.

Die Ergebnisse der Befragung werden dokumentiert und diskutiert. Aber das wichtigste ist, dass die vom Kunden aufgezeigten Mängel beseitigt werden.

TIPP: Geben Sie Ihren Kunden die Chance zu wählen, ob er seinen Namen bekannt geben oder lieber anonym bleiben möchte.

Karin Letter; Geschäftsführerin der 5medical management GmbH & zertifizierte QMB (Tüv Süd) www.5medical-management.de  www.smart-qm.eu

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Mitarbeiterjahreszielgespräche: Alle Jahre wieder…..

Das Mitarbeitergespräch ist ein regelmäßig (meistens jährlich) stattfindendes Gespräch zwischen der Führungskraft und  den Mitarbeitern. In der Regel handelt es sich um ein Vier-Augen-Gespräch.

Die Vorgesetzen sind verpflichtet, zum jährlichen Mitarbeitergespräch zur Verfügung zu stehen.

Der Arbeitgeber kann den Termin, den Ort und auch die Dauer des Mitarbeitergesprächs im Rahmen seines sogenannten Weisungsrechtes vorgeben. Hierzu reicht eine „Bitte“, zu einem Mitarbeitergespräch zu erscheinen aus. Der Arbeitnehmer (Mitarbeiter) ist  verpflichtet daran, teilzunehmen.

Verstößt der Mitarbeiter gegen diese Pflicht, am Mitarbeitergespräch teilzunehmen, kann er abgemahnt und im Wiederholungsfall sogar gekündigt werden.

Die Mitarbeitergespräche unterstützen die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen.

Der Mitarbeiter erhält klare Aussagen über seine Stärken und auch Schwächen. Gemeinsam mit dem Vorgesetzten erarbeitet er Verbesserungsmöglichkeiten und vereinbart mit ihm Ziele.

Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungsgespräche haben nicht das Ziel, konkrete aktuelle Probleme zu besprechen. Es geht dabei darum, das Verhalten aus dem letzten Zeitabschnitt zusammenfassend zu beschreiben, um so deutlich zu machen, was in Zukunft verbessert werden könnte.

Die Führungskraft ist die tatsächliche Durchführung von Mitarbeitergesprächen verantwortlich. DIE FK (Führungskraft) muss die Termine festlegen und diese den Mitarbeitenden frühzeitig kommunizieren, damit eine Planung und Vorbereitung möglich ist. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden und teilen Sie eine Checkliste zur Vorbereitung aus. Diese Checkliste sollten die Themen enthalten, welche Sie ansprechen möchten.

Folgende offene Fragen, können Sie Ihren Mitarbeitern zur Vorbereitung zur Verfügung stellen:

• Was ist mein Ziel für das Gespräch mit meinem Vorgesetzten?
• Wie zufrieden bin ich insgesamt mit meiner Tätigkeit?
• Was sind meine kurzfristigen Ziele?
• Was sind meine langfristigen Ziele?
• Wo möchte ich in 5 Jahren stehen/erreicht haben?
• Was erwarte/wünsche ich mir von meinem Vorgesetztem?
• Was sind meine besonderen Stärken?
• Was sind meine Schwächten/Wo sehe ich Schwächen?
• Welche Arbeitsabläufe können aus meiner Sicht verbessert werden?
• Was benötige ich (z. B. Fortbildung), um meine Aufgaben besser und erfolgreicher zu erfüllen?
• Welche Vorschläge zur Verbesserung möchte ich machen?

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